當(dāng)前的零售業(yè)做強做大做長的措施無非是：內(nèi)涵式增長、外延式擴張和資產(chǎn)證券化，而這三項戰(zhàn)略舉措中最基本的當(dāng)然是內(nèi)涵式增長，所以如何提高我們連鎖門店的運營質(zhì)量就成為了關(guān)鍵。針對當(dāng)前的現(xiàn)實和形勢，零售經(jīng)營者們在采購、營銷、支撐系統(tǒng)三個方面做好“加減法”頗為重要。

什么是高效的商品?

銷售量高，銷售額高，毛利率也高，最終是單位時間內(nèi)、單位面積內(nèi)毛利額產(chǎn)出 最  高  的商品可謂高效的商品。

但現(xiàn)實中往往有的是銷售額很高，但利潤不一定高，有的是利潤高，但銷售量不一定大。我們究竟如何取舍?三全齊美當(dāng)然好，起碼要有一個指標特別高另外兩個指標還不能低。這里面還有一個常常容易誤導(dǎo)我們的問題，毛利高的商品就是好商品么?毛利高要看是毛利率高還是毛利額高，毛利率再高，銷售量很低、銷售額很低怎么辦?毛利率高、周轉(zhuǎn)率也高的才是好商品。

也就是說在實際采購工作中，我們要把銷售量、銷售額、毛利率這三種因素結(jié)合起來考慮，而在當(dāng)前，銷售量所占的權(quán)重要比以往大大提高，因為這是應(yīng)對電商和購物中心分流顧客、構(gòu)建商品力的基石所在，如果當(dāng)前仍然一如既往側(cè)重于引進高毛利商品那將會走上歧途。

什么是低效的商品?

銷售量、銷售額、毛利“三低”的商品當(dāng)然就是我們淘汰的對象。淘汰工作需要逐步逐層推進，首當(dāng)其沖的就是銷售量低的商品。先按銷售量淘汰末位商品，再按照銷售額、毛利額淘汰末位商品，最后再按三種指標加權(quán)的辦法淘汰末位商品。在淘汰低效商品上不能手軟，必須果斷、及時、常態(tài)化。

這里需要提醒的是，在做加法之前，要先做減法，而不是倒過來;只有把低效的商品清除出去，我們才能騰出來賣場的排面和管理的精力來做加法。排面是有限的，商品是無限的;精力是有限的，工作是無限的。我們必須在有限的面積內(nèi)把最有效的商品放進去。這樣即使面積沒有擴大，產(chǎn)出卻能提高，這就是結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來的質(zhì)量提升。

講通俗點，有的店一下子把價格降到最  低，當(dāng)天的銷售是不錯。有些老頭老太太就是比價格的，不但買，還多買。短期內(nèi)的確擴大了銷售，但這樣的顧客未必留得住，一旦價格恢復(fù)，顧客就又走了。那是不是說不打價格戰(zhàn)呢?也不是，是減少價格戰(zhàn)(當(dāng)然，如果基于優(yōu)化供應(yīng)鏈而獲得了商品采購上的價格優(yōu)勢，依據(jù)這樣的優(yōu)勢來發(fā)動價格戰(zhàn)那是另外一回事了)。

或者說，應(yīng)該打什么樣的價格戰(zhàn)呢?營銷的部門和門店要注意，就是在敏感品商品打價格戰(zhàn)。敏感品不僅僅是銷售量大的，同時也是關(guān)聯(lián)度比較高的，如果顧客只買這個商品，不買其他商品，那這個價格戰(zhàn)就沒有意義。就是說，價格戰(zhàn)的選擇是有講究的。尤其需要說明的是，越是在市場行情冷淡的時候，越是不能使蠻勁，要嚴格控制促銷頻次、促銷力度，包括廣告投入。

那么，超市怎么來做營銷?

其實就是要從“價格戰(zhàn)”這“一指禪”里面跳出來，要學(xué)會打“組合拳”，也就是要做好綜合營銷，要從商品促銷走向品牌營銷。比如服務(wù)營銷，要貼心服務(wù)，要用服務(wù)感動消費者，服務(wù)怎么讓人舒服，這實際上就是營銷。服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能、服務(wù)設(shè)施都應(yīng)該讓顧客感覺到舒服。

很多超市都有很多服務(wù)項目，但對消費者來說，不能都是貼在墻上的，要有實際價值。我們要切切實實提供有價值、有增值的服務(wù)，包括訂牛奶、訂報紙、代繳水電汽費、代收快遞等等。另外環(huán)境也是一種營銷，環(huán)境干凈整潔，動線很通暢，視線很通透，無形中就會擴大來客數(shù)。對于超市來說，陳列其實也是一種最  好  的營銷，如果說服務(wù)好能夠提高顧客的進店率，環(huán)境好能夠增加顧客的在店時間，那么陳列好就是可以實實在在地提高顧客的提袋率。陳列是門藝術(shù)，藝無止境，每個超市都應(yīng)該好好練練這門內(nèi)功。

蔬菜要打理、水果要分級、精肉要分割、水產(chǎn)要養(yǎng)護、熟食要加工，這么多的工作量怎么辦?加人?現(xiàn)在人工成本這么高怎么辦?  唯  一  的辦法就是把前臺的很多工作移到后臺來做，讓物流配送加工中心成為“總后勤部”，成為支撐門店的公共服務(wù)平臺。

這樣，門店的人手就可以減下來，門店的精力就可騰出來，真正做好服務(wù)的工作、陳列的工作、環(huán)境的工作，使門店真正成為“商場”，而不是再讓門店兼任“農(nóng)場”和“工廠”的角色。同時，運營要有一套實用的、標準的運營手冊，或者是簡單的管理表單。要告訴員工，按照總部的手冊做完，任務(wù)就完成了。

以上三點，第一個是購，第二個是銷，第三個是購與銷之間的支撐系統(tǒng)。從廣義上來說，商品規(guī)劃、服務(wù)營銷、物流支撐這三者對于超市連鎖經(jīng)營來說，都屬于“內(nèi)功”的工作。

眾所周知，整個人口的城市化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的工業(yè)化必然導(dǎo)致農(nóng)民越來越少，市民越來越多，這是數(shù)量上的。另外在質(zhì)量上，從原來的“將就”到現(xiàn)在的“講究”，人們的消費也在提檔。也就是說，整個社會的消費規(guī)模在擴大，質(zhì)量在升級，這是很大的利好、長遠的利好。

“發(fā)展中超市”一般均在一個區(qū)域內(nèi)擁有了一定數(shù)量的門店網(wǎng)絡(luò)和銷售規(guī)模，外部具備了一定的品牌影響力和美譽度，內(nèi)部健全了人才培養(yǎng)開發(fā)機制，物流設(shè)施和信息系統(tǒng)也基本同步推進，應(yīng)該說在局部區(qū)域已經(jīng)形成了較強的競爭力。滄海橫流，總有水落石出的時候，而那個時候就是看誰真正擁有內(nèi)功的時候。